Mettre en discussion le télétravail

La mise en oeuvre des accords télétravail, en pratique

En première ligne dans la mise en œuvre des accords télétravail, les managers se retrouvent confrontés à une situation inédite. Inédite dans ce nouvel équilibre entre télétravail et travail sur site dans un contexte où les équipes ont pu connaitre une longue période de travail à distance. Mais aussi,  pour son « mode » hybride (sur site et à distance) à une échelle à laquelle les managers ont rarement été confrontés avant la pandémie de Covid-19.

« Le télétravail met les managers dans une situation inédite entre nouveaux équilibres et mode hybride »

 Managers et DRH se retrouvent parfois démunis face à ces nouvelles configurations et aux questions très concrètes qui les accompagnent : parmi nos activités lesquelles gagnent à être télétravaillées ou à être réalisées en présentiel ? Quelles règles du jeu adopter pour bien travailler dans une configuration hybride avec une partie des collègues en télétravail et une autre partie sur site ? Comment prendre soin du lien social à distance ? Et finalement comment faire du télétravail un levier d’amélioration de l’organisation et des conditions de travail ?

Des questionnements qui constituent autant de leviers potentiels favorables à l’efficacité et la qualité de vie au travail de chacun. Et qui, lorsqu’ils ne sont pas instruits collectivement, peuvent également avoir un impact négatif sur la productivité, fragiliser les collectifs et mettre en difficultés les salariés.

Pourquoi mettre en discussion le télétravail ? Une discussion à inscrire dans le cadre d’une réflexion d’équipe car le télétravail ne relève pas uniquement d’une problématique individuelle.

Parler du télétravail c’est avant tout parler du travail.

Même si la crise sanitaire a sans doute favorisé une approche plus organisationnelle du sujet, le télétravail reste bien souvent abordé en premier lieu sous un angle individuel : le salarié souhaite télétravailler ? Est-ce qu’il y est prêt ? Dispose-t-il des équipements nécessaires ?. ..

Avec le déploiement à grande échelle du télétravail, la mise en discussion des activités « télétravaillables » au sein de l’équipe constitue un levier managérial essentiel pour repérer les écarts entre le travail réel et le travail prescrit (demandé, attendu) et ainsi mieux définir la prescription et mieux concevoir les systèmes de travail ; mettre en évidence et renforcer ce qui fait « ressource » pour le salarié (ce dont il a besoin pour bien faire son travail), identifier et réduire ce qui fait « contrainte » ; trouver des compromis satisfaisant simultanément les impératifs de production et les conditions de travail des salariés.

« Le dialogue sur le télétravail évite aux managers d’occulter un ensemble de facteurs de risques (..) et de passer à côté de solutions parfois simples à mettre en œuvre »

En permettant l’accès au réel du travail, ce dialogue évite aux managers d’occulter un ensemble de facteurs de risques ou de dysfonctionnements et de passer à côté de solutions parfois simples à mettre en œuvre mais éminemment facilitantes pour préserver la santé des salariés sans nuire aux objectifs de performance et de qualité.

Instaurer une conversation managériale autour du travail réel apparait aujourd’hui d’autant plus déterminant, dans un contexte d’éloignement et de travail à distance d’une partie des équipes. Ce nouveau contexte est caractérisé par plusieurs aspects. D’abord, une augmentation de la part cachée du travail, soit tout ce qui est informel, imprévisible et qui a pourtant lieu et doit être pris en compte par le manager pour le bon déroulement de l’activité. Deuxièmement, des mécanismes de régulation rendus moins évidents par le télétravail où l’informel est moins présent. De fait, managers et collaborateurs ont des possibilités réduites pour se croiser de façon spontanée dans les locaux et « échanger », « ventiler », « se tenir au courant » et réguler ainsi au fil de l’eau les éventuelles difficultés et dysfonctionnements rencontrés par les uns et les autres. Enfin, des indices de surcharge ou de mise en difficulté des collaborateurs moins visibles à distance, surtout lorsque le travail peut être prescrit par différents interlocuteurs hiérarchiques mal coordonnés.

« Les managers ont besoin d’être aidés très concrètement »

Comment mener ces discussions ?

Nous avons pu constater, dans le cadre d’interventions en appui à la mise en œuvre d’accords télétravail, que cette approche du télétravail par la mise en discussion, pouvait être source d’appréhensions pour les managers, bien que mise en avant dans le dernier ANI (1). Souvent insuffisamment équipés pour animer ce dialogue, les managers ont besoin d’être accompagnés et outillés avec des clefs de lecture et des méthodes concrètes.

D’un point de vue méthodologique, les espaces de dialogue sur le travail constituent un levier puissant permettant de lancer et d’encadrer ces discussions. Cela peut passer par la création de temps privilégiés entre professionnels d’une même équipe ou qui partagent une situation de travail commune et qui se retrouvent pour discuter du travail réel, de ses exigences et de ses contradictions à partir de situations de travail concrètes. Ou encore, l’instauration d’espaces dédiés à la régulation des modes de fonctionnement et à la production de propositions d’amélioration pour faire face aux exigences du travail.

Ces espaces de dialogue s’appuient sur la méthodologie des « espaces de discussion au travail », documentée notamment par l’Anact, et peuvent trouver un relais auprès des ressources disponibles localement telles que les responsables qualité de vie au travail, les préventeurs santé sécurité au travail ou encore les fonctions RH.

Les clés de lecture : quelques pistes de questionnement

En particulier, dans le cadre d’espaces de dialogue sur le télétravail, il s’agit pour les managers de mobiliser des clefs de lecture permettant d’adresser des problématiques propres à cette forme d’organisation du travail :

• L’identification des activités télétravaillables et celles gagnant à être réalisées en présentiel (2) :

Quelles sont les principales activités de notre équipe ? Parmi celles-ci lesquelles peuvent être réalisées 100% à distance ? Lesquelles sont possibles à distance mais plus efficaces sur site ? Lesquelles sont possibles en présentiel mais aussi ou plus efficaces à distance ? 

• L’ajustement des mécanismes de régulation du travail dans un mode de fonctionnement hybride :

Comment soigner nos modes de communication à distance ? Dans quels cas privilégier la communication synchrone / asynchrone  (3) ? Comment appréhender la charge de travail (prescrite, réelle, ressentie) et la réguler à distance  (4)  ? 

• La juste pondération des temps collectifs et du télétravail au regard de la trajectoire du collectif et du niveau de prescription de l’activité (5) :

L’équipe se connait-elle de longue date ? A-t-elle dû faire face à des réorganisations importantes au cours des dernières années ? A-t-elle connu un nombre d’arrivées / départs important ? o L’activité est-elle très processée / encadrée ? Les modes opératoires sont-ils clairs et stables dans le temps ? Y-a-t-il beaucoup de place à l’interprétation ? 

Les RH peuvent accompagner les managers d’un point de vue méthodologique et opérationnel pour instruire collectivement ces sujets au sein et entre équipes.

Il s’agit ainsi pour les RH d’accompagner les managers dans la mise en œuvre et l’ajustement des modalités de télétravail en les équipant d’un point de vue méthodologique et opérationnel pour instruire collectivement ces sujets au sein et entre équipes. Cet outillage méthodologique doit pouvoir s’inscrire dans un système d’animation managériale existant et prendre appui sur des ressources internes pour être facilement mobilisables et régulièrement réinvesti. Les modalités de télétravail, loin d’être figées, sont à ajuster au rythme des évolutions de l’activité, des organisations / réorganisations et de la trajectoire du collectif.