RPS : pourquoi les grilles d’analyse d’hier ne suffisent plus à garantir la sécurité psychologique en entreprise aujourd’hui

Un référentiel resté statique face à une souffrance au travail exacerbée

La santé mentale des collaborateurs ne cesse de se dégrader. Un salarié sur quatre se déclare en mauvaise santé psychologique et près d’un salarié sur trois (34%) a envisagé de quitter son entreprise pour préserver sa santé mentale (1). Cette tendance se confirme par l’explosion des arrêts longs d’origine psychologique (2), devenus la première cause d’absence prolongée devant les troubles musculo-squelettiques.

La crise sanitaire de 2021-2022 a constitué un point de bascule. Le confinement a produit une perméabilité durable entre sphères professionnelle et personnelle. La souffrance au travail ne se réduit plus à des conditions d’exercice dégradées : elle touche davantage des dimensions subjectives, comme le sens donné au travail, la reconnaissance individuelle, parfois la santé psychique au sens clinique du terme.

Or le cadre pour approcher la santé mentale dont disposent les entreprises n’a, lui, pas évolué. Depuis le rapport Gollac-Bodier de 2011, l’approche des risques psychosociaux repose sur six familles de facteurs : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail. Repris par l’INRS et l’ANACT, ce référentiel a permis de structurer les obligations légales des employeurs via le DUERP. Il reste aujourd’hui l’unique cadre de référence et n’a pas été révisé depuis quinze ans, introduisant un décalage fort entre le ressenti des salariés et les grilles d’analyse des entreprises.

« Choc psychologique », IA et management : l’émergence de nouveaux angles morts

Ce décalage, nous l’observons directement sur le terrain. Les besoins couverts par le référentiel RPS, pensés comme collectifs, ont laissé place à des attentes plus individuelles que les grilles existantes ne reconnaissent pas, telles que la reconnaissance de l’individu dans sa singularité ou la sécurité émotionnelle. Ces attentes, lorsqu’elles ne trouvent pas de réponse, se transforment en souffrances bien mesurables qui se traduisent en signalements, arrêts longs, absentéisme ou turn-over. Parmi les nouveaux signaux, la multiplication des déclarations de choc psychologique est particulièrement parlante. Contrairement au burn-out ou au harcèlement moral qui s’installent dans la durée, le choc psychologique est un traumatisme émotionnel déclenché de façon soudaine par un événement précis sur le lieu de travail, comme un entretien d’évaluation brutal ou un mail de la hiérarchie. Phénomène encore récent, il bénéficie depuis fin 2025 d’une reconnaissance juridique en tant qu’accident du travail, en application de l’article L.433-1 du Code de la sécurité sociale, qui prévoit la possibilité de reconnaissance des accidents du travail psychiques lorsqu’un lien direct est établi.

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La crise d’attractivité de la fonction managériale aggrave encore la situation. En 2010, un cadre sur deux envisageait de devenir manager ; en 2023, ils ne sont plus qu’un sur cinq (3). Or c’est le rôle des managers d’instaurer la sécurité psychologique de leurs équipes. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a mis en avant ce concept de sécurité psychologique pour montrer l’importance d’un environnement où les membres doivent se sentir en sécurité pour exprimer leurs idées, poser des questions ou admettre des erreurs sans crainte de jugement ou de sanction.

La responsabilité des managers se complexifie avec l’allongement des carrières, qui fait cohabiter jusqu’à cinq générations dans les mêmes espaces de travail, avec des attentes de plus en plus divergentes sur la flexibilité, la légitimité hiérarchique ou la reconnaissance individuelle. Cette réalité est particulièrement visible chez la génération Z, dernière entrée sur le marché du travail, parmi laquelle 7 jeunes sur 10 souffrent de troubles d’anxiété (4).

Enfin, vient s’ajouter le facteur technologique. L’intégration de l’IA amplifie la porosité entre temps professionnel et personnel, d’autant que les salariés se forment à ces outils de façon autonome. Une étude publiée dans la Harvard Business Review en février 2026 (5) le documente : pendant huit mois, des chercheuses de l’UC Berkeley ont suivi 200 salariés d’une entreprise technologique américaine et observé qu’après l’introduction de l’IA générative, le rythme de travail s’est accéléré et le périmètre des tâches s’est élargi. Le temps gagné a été absorbé par de nouvelles missions, le multitâche s’est intensifié et le travail a commencé à déborder sur les temps de pause, entraînant une fatigue cognitive accrue et un risque de burn-out en hausse.

Face à ce constat, chez Plein Sens, nous avons structuré notre approche autour de 4 préconisations.

Quatre préconisations pour prévenir les RPS

1. Enrichir le cadre d’analyse. Si les grilles d’analyse proposées en 2011 par la commission Gollac restent robustes notamment pour la constitution du Document Unique sur le volet RPS et du PAPRIPACT (plan d’action), d’autres enquêtes ou baromètres pourraient venir mettre l’accent sur : les impacts de l’automatisation dans le travail et les changements organisationnels, les équilibres vie personnelle et professionnelle (notamment pour les postes télétravaillés), l’inclusion, les violences et conflictualités au travail, l’équité et la justice organisationnelle, le sens, l’éthique, le partage des valeurs et la santé mentale.
2. Approfondir par les diagnostics qualitatifs. Les diagnostics quantitatifs comme le COPSOQ adossés à des indicateurs tels que l’absentéisme, les accidents du travail ou les bilans des lignes d’écoute psychologique, sont utiles pour déterminer les unités de travail à risque. Une fois ces unités de travail identifiées, il est nécessaire d’approfondir le diagnostic en proposant un dispositif d’écoute sur les « vécus au travail ». Ce questionnement ouvert (et non directif) ne se limite pas à la stricte prise en compte des facteurs de risque Gollac mais doit ouvrir une discussion plus large sur le travail : ce qu’on fait et comment on le fait (facteurs organisationnels), les relations qu’on entretient au travail, avec ses collègues, ses managers, ses clients (facteurs relationnels), ce que nous apporte notre travail (facteurs de développement individuel)…et de ceci de façon à apprécier si les dynamiques de l’engagement sont présentes, fragilisées ou rompues.
3. Utiliser les diagnostics pour outiller les managers. Une fois réalisés, ces diagnostics qualitatifs doivent aider, non pas seulement à renseigner un PAPRIPACT, mais aussi offrir un matériau irremplaçable et « honnête » pour équiper les managers, élaborer des feuilles de route partagées avec les équipes dans des espaces de discussion dédiés et in fine renforcer la coopération et l’engagement au travail. Ils peuvent aussi révéler des tensions singulières qui demandent des appuis particuliers (facilitation, conciliation, médiation) pour faire face aux conflictualités récurrentes ou conjoncturelles.
4. Élargir les espaces d’expression. La sécurité psychologique et la préservation de la santé mentale au travail passent avant tout par la capacité des organisations du travail à élargir les espaces d’expression sur le travail en dotant celles et ceux qui les animent d’outils d’animation nouveaux. La discussion ne doit pas enfermer le travail dans la réalisation et l’organisation de tâches et du temps mais doit considérer le travail dans sa dimension socialisatrice, relationnelle et identitaire.

Le référentiel RPS a constitué une avancée décisive, mais il a été conçu pour un monde du travail qui s’est profondément transformé depuis. L’élargir exige que les managers et les directions RH traitent la sécurité psychologique comme un sujet transversal et d’en faire un objet de dialogue social à part entière.

(1) 3e baromètre Teale
(2) De 14% en 2020 à 32% en 2023, selon le baromètre annuel de Malakoff Humanis
(3) APEC
(4) Ipsos-CESI, 2025
(5) « AI Doesn’t Reduce Work — It Intensifies It« , UC Berkeley / Harvard Business Review, février 2026