Piloter une transformation : de quoi parle-t-on concrètement ?

Un projet de réorganisation peut déraper à cause d’une mauvaise idée stratégique. Il peut aussi déraper à cause de ce qui n’a pas été (assez) anticipé : un calendrier social qui percute le calendrier business, des managers qui découvrent leur rôle le jour de l’annonce, un service juridique et une direction de projet qui ne se parlent pas assez tôt, des équipes affaires publiques et communication et une équipe relations sociales qui ne se parlent pas du tout. Le résultat se mesure en délais qui glissent, parfois en contentieux et en gestion de crise, et il entame dès les premiers jours la confiance dans l’organisation cible.

Le réflexe courant, et légitime, est de compter sur le management pour que les salariés s’approprient le projet. Mais on s’approprie difficilement ce à quoi on n’a pas contribué, ne serait-ce qu’en partie. Or associer largement les managers avant l’annonce est rarement possible : la confidentialité du projet et le respect de la procédure d’information-consultation restreignent le cercle des personnes associées. Faut-il en conclure qu’il est trop tard ? Nous ne le pensons pas. Plutôt que de chercher à convaincre davantage pour rattraper les étapes manquées, il nous semble plus utile d’organiser la contribution à chaque étape : un cercle restreint pendant la conception, élargi à l’annonce, puis à la mise en œuvre. C’est une manière de réduire la hauteur de marche entre ceux qui ont conçu le projet et ceux qui vont le faire vivre.

Le travail indispensable sur les organisations cibles, les conditions de travail, la charge et les risques psychosociaux gagne à être porté par une organisation capable de le faire vivre au bon rythme : celui de l’activité qui se poursuit, de ses échéances et de ses exigences opérationnelles. C’est dans cette organisation que peut s’incarner la dimension, récurrente et souvent un peu abstraite, du « pilotage de la transformation ».

Les injonctions du pilotage de la transformation et les écueils possibles

Ne rien laisser « à la traîne » et ne pas dissocier le social du business. Chacun en est généralement convaincu. Pourtant, les travaux qui doivent nécessairement être menés en parallèle entrent parfois en tension faute d’instance qui les confronte : la construction des organisations cibles, le calendrier social, la revue des effectifs RH, l’existant (accords applicables, inaptitudes, situations individuelles, climat social, charge de travail…). Quand ces chantiers avancent chacun à leur rythme sans être mis en regard, le risque n’est pas seulement social : c’est un calendrier qui glisse, une procédure qui se grippe, un projet dont le manque de lisibilité devient une source de suspicion sur sa maîtrise et, dans les cas les plus tendus, un terrain pour la contestation juridique.

Absorber les aléas sans déstabiliser les contributeurs ni le calendrier. Absorber un changement de stratégie alors que les travaux sont lancés suppose une organisation projet suffisamment robuste. Dans le même registre, disposer de process et d’outils partagés, notamment pour le suivi des effectifs, permet de réduire le temps passé en revues de cohérence, qui restent incontournables.

Élaborer un cadre de transition qui ne se limite pas au calendrier social. La période qui s’ouvre à l’annonce est une zone grise : l’organisation d’hier n’existe plus vraiment, celle de demain pas encore. C’est en grande partie le cadre d’organisation du projet qui permet à la question sociale de ne pas rester un sujet à part et de rejoindre celle de l’opérationnel et de la performance. Encore faut-il un endroit où cette question puisse être posée.

Le cadre protecteur d’une organisation dans l’organisation

Dans les projets que nous accompagnons, piloter la transformation passe le plus souvent par une organisation dédiée, à l’intérieur de l’organisation : une équipe projet pluridisciplinaire dont la première tâche est de définir ensemble le cadre dont elle aura besoin pour piloter, avant l’annonce et de l’annonce à la bascule. À nos yeux et avec le jargon du conseil qui sied : un « livrable » à part entière.

On peut craindre l’usine à gaz : une instance de plus, des réunions de plus, dans un calendrier déjà saturé. Le risque est réel. Notre expérience est qu’il se traite surtout par le dimensionnement : un noyau resserré, des contributeurs mobilisés au moment où leur expertise est utile, une structure qui varie selon les phases, avec une composante sociale renforcée quand c’est nécessaire, plutôt qu’en continu ou en façade. L’idée n’est pas de doubler les circuits existants, mais de les faire se croiser là où il faut arbitrer.

Au centre, un chef de projet. Son rôle n’est pas tant de dessiner les organisations cibles, ou de définir les impacts et les modalités, que de donner à chacun les moyens de contribuer et d’orchestrer collectivement : formuler des consignes qui tiennent compte de la complexité de ce qu’il y a à faire, faire exprimer les besoins et les délais, créer les espaces d’arbitrage, réunir autour de la table les compétences nécessaires : les experts « métiers », les RH, la santé au travail, la finance, les affaires publiques, la communication selon les cas.

C’est aussi souvent par cette organisation que le travail réel entre dans le projet. Des binômes avec les métiers font remonter les besoins du terrain et les points d’attention dans le vécu et les réalités actuels. La direction est alors en mesure de présenter aux représentants du personnel des situations de travail décrites, et pas seulement des intentions : les désaccords ne disparaissent pas pour autant, mais ils portent sur un objet concret.

Ce cadre peut être protecteur pour tous à l’instant T. Il préfigure aussi ce qui va suivre : les conditions de la transition, puis celles de la soutenabilité de la nouvelle organisation. Chaque personne désignée, à un moment, « acteur de la transformation » a davantage de chances de comprendre au jour le jour ce que cela recouvre et d’en porter les responsabilités. Pour la direction générale, les bénéfices attendus sont concrets : une bascule plus sûrement tenue au calendrier annoncé, une exposition moindre au contentieux, une organisation qui fait système et que les acteurs mobilisés maîtrisent.

Ce que nous en avons retenu sur une mission

Sur une mission où nous tenions ce rôle d’organisation dédiée au pilotage du volet social, plusieurs choix nous semblent avoir fait la différence. L’organisation projet a pu absorber un changement de stratégie en cours de mission sans repartir de zéro, et la fluidité des échanges entre l’équipe projet et les prestataires externes a permis un lancement rapide. L’outillage d’anticipation des départs a été raccroché aux revues business, plutôt que traité à part.

Sur le volet social, un travail de pédagogie a été mené de façon régulière auprès de la direction locale, sur les scénarios juridiques comme sur les catégories professionnelles. Les RH ont pu monter en compétence au fil du projet, avec un seul interlocuteur externe en droit social, bien identifié. Les binômes constitués avec les métiers ont permis de valoriser la connaissance du terrain et le rôle de proximité des managers. Les équipes en charge du change, de la communication et de la prévention des RPS ont été réunies très en amont, et chaque réunion du CSE a été précédée d’une séance de préparation entre RH et managers.

Un même cadre pour la transition, la charge et la prévention

La gestion de la transition, la régulation de la charge de travail et la prévention des RPS se jouent à l’intérieur de ce cadre d’organisation. Nous les avons traitées dans deux articles : « Transition en entreprise : comment limiter l’exposition aux RPS ? » et « La soutenabilité : la vraie question d’une réorganisation ? ». Le premier montre que le risque se loge dans le défaut d’articulation entre des processus à synchroniser ; le second, que la soutenabilité d’une cible se vérifie à partir du travail réel. Ces chantiers tiennent d’autant mieux dans la durée qu’une organisation les fait se parler. C’est un sujet qui engage autant la DRH, qui le pilote au quotidien, que la direction générale, qui en attend un projet tenu dans ses délais et sécurisé.

Reste une question à se poser dès le cadrage d’un projet : où, dans notre organisation, les arbitrages entre le social et l’opérationnel seront-ils rendus et par qui ?

En savoir plus sur l’offre de Plein Sens pour accompagner les transitions et stratégie du changement.

Karen Autret
Associée Plein Sens, stratégie sociale et accompagnement des transformations du travail.