« La réalité du travail dans une entreprise qui se transforme, c'est travailler dans un environnement davantage soumis aux aléas, ce qui peut accentuer le sentiment d'une perte de maîtrise sur son activité et ses conditions d'emploi ».
Toute réorganisation, qu’elle emporte des conséquences sur l’emploi ou non, passe par une période de transition. Se doter d’un cadre de gestion adapté est une condition sine qua non pour atteindre la cible projetée. Plein Sens revient sur les facteurs de risques inhérents à cette période et les leviers pour sécuriser le cadre d’activité dans cette phase critique du projet.
Une zone grise qui nécessite son propre cadre d’organisation
Quelle que soit la nature du projet de transformation (déploiement d’un nouvel outil, transfert d’activité, projet de déménagement…), une période de transition reste une zone grise en matière d’organisation du travail : celle d’hier n’existe plus vraiment et l’on se projette sur celle de demain, qui n’existe pas encore.
Ouverte à l’annonce du projet, elle suppose inévitablement des adaptations, tant pour maintenir l’activité que pour préserver la sécurité psychologique des équipes ; les deux vont de pair. En particulier quand le projet concerne des évolutions d’effectifs.
Deux facteurs d’incertitude fragilisent la période. D’abord, l’instabilité du cadre de fonctionnement. Le calendrier prévu, les moyens engagés, les montées en compétence envisagées sont autant d’hypothèses que la réalité opérationnelle vient souvent infirmer. Ensuite, la présence des personnes, ou plutôt leur absence. Si les absences non programmées et les départs anticipés se multiplient, la charge est redistribuée sur ceux qui restent, créant un effet domino : les rapports se tendent et l’ambiance se dégrade, entraînant potentiellement le sentiment d’un conflit de valeurs chez les salariés qui ne peuvent plus faire leur travail correctement.
L’exposition renforcée aux RPS
« En période de transformation, l’exposition des salariés à des facteurs de risques est d’emblée accrue. Dès l’annonce, les principales situations de travail susceptibles d’exposer la santé des salariés doivent être anticipés pour prévenir toute dégradation des conditions de travail et conserver les bonnes conditions de la poursuite de l’activité. » résume Karen Autret, Directrice associée de Plein Sens.
La situation à risque psychosocial va dès lors potentiellement se loger dans le défaut d’articulation entre plusieurs processus qu’il s’agit de bien synchroniser : la conduite du processus social et d’accompagnement des salariés au sens large, la vérification des hypothèses vers le schéma cible, l’animation de collectifs possiblement fracturés entre ceux qui partent et ceux qui restent.
Les managers sont en première ligne, avec leurs propres inquiétudes, celles de leurs équipes à contenir et les objectifs à maintenir.
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La sécurisation de la transition
Une transition réussie est une transition qui a été préparée. Le premier travail consiste à analyser finement l’activité afin de repérer les angles morts et anticiper les scénarios possibles.
Parmi les étapes déterminantes : la définition des marges de manœuvres, c’est-à-dire ce que l’entreprise accepte de relâcher sur ses indicateurs qualité ou ses routines si les conditions ne sont pas réunies. À défaut, le risque est d’imposer aux équipes un niveau d’exigence inchangé avec des moyens diminués. Vient ensuite l’accompagnement des managers, exposés personnellement tout en restant en charge de leurs équipes, ils ont besoin d’un soutien spécifique pour tenir cette double position. Enfin, la transparence et la régularité de l’information vis-à-vis de tous les collaborateurs conditionnent le maintien de l’engagement.
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« Ce travail trouve tout son sens dans le management et la communication de proximité. C’est dans sa mise en discussion avec le terrain que la direction pourra proposer les « bonnes » conditions d’une continuité d’activité. » explique Karen Autret.
S’occuper de la transition est une réponse concrète à l’obligation générale de sécurité et de prévention des RPS de l’entreprise dans un projet de réorganisation. Elle permet de se doter de mesures de prévention tant opérationnelles d’organisation du travail, que d’information, de communication, et d’animation managériale.
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