comment et pourquoi nouer des accords pérennes sur le télétravail
Avec la crise sanitaire, le télétravail n’apparait plus réservé tantôt aux chanceux tantôt aux punis. Ses atouts et ses limites sont mieux détourés, mais le chemin vers la régulation du télétravail semble encore sinueux. Car si le télétravail doit s’articuler avec une organisation et une culture de travail spécifiques, il peut aussi les transformer. On ne parle pas ici de se familiariser avec une nouvelle « modalité » de travail mais d’appréhender une nouvelle manière de travailler, de manager, d’être relié avec ses collègues. Autant de potentielles tensions qui doivent être instruites sans être effleurées.
Ce qu’on observe chez nos commanditaires : le télétravail fait envie mais est un sujet potentiellement inflammable
Les réticences au télétravail peuvent être de plusieurs natures. Pour certains employeurs, le télétravail remet en cause un modèle de performance adossé à un fonctionnement opérationnel bâti sur la proximité et la présence physique, qui facilite les régulations informelles, voire le contrôle. Pour d’autres, le télétravail tourne le dos à l’histoire et aux valeurs de l’entreprise, incarnées par un lieu ou des lieux précis, qui marque une communauté de travail. Enfin, introduire le télétravail ce serait fragiliser un collectif en créant des différences de statuts, c’est une boite de Pandore qui pourrait détricoter l’unité du collectif.
À l’inverse, le télétravail peut susciter de l’enthousiasme, pas seulement pour les gains économiques potentiels liés à la baisse des frais immobiliers. Pour certains employeurs, développer le télétravail c’est entrer dans la modernité, c’est être dans l’air du temps, répondre à des aspirations sociétales avérées. Le télétravail peut être un outil d’attractivité, notamment pour recruter au-delà de son bassin d’emploi, lorsque l’on recherche des compétences spécifiques. Enfin il est plus largement admis que c’est un outil favorisant le bien-être des personnels, notamment parce qu’il réduit les déplacements pendulaires, qu’il permet de nouveaux compromis entre leur vie personnelle et le télétravail.
La plupart des employeurs souhaitent un développement du télétravail pas à pas et limiter son extension à quelques jours par mois. Mais la prudence des employeurs pour donner un cadre collectif à un nouveau « droit à » (après tout, les arrangements individuels ont leur vertu) contraste avec le volontarisme des organisations syndicales sur le sujet. Les employeurs qui, plus rarement, affichent l’intention d’expérimenter des formules d’organisation du travail pour en mesurer les effets avant d’envisager une inscription à plus long terme, ne savent pas forcément comment faire en pratique.
L’ANI appelle une discussion « raisonnable » qui doit embarquer les sujets les plus épineux
L’ANI signé en décembre 2020 par l’ensemble des organisations patronales et des organisations syndicales – à l’exception de la CGT – dépasse à la fois la vision irénique du télétravail et la vision misérabiliste, cantonnée à une approche juridique étroite qui réduit le télétravail à de nouveaux risques.
L’accord pose un cadre non normatif qui est une invitation très forte à une discussion « raisonnable » dans laquelle les risques et les bénéficies du télétravail sont qualifiés précisément et partagés. Ainsi démythifié, le télétravail s’envisage et s’encadre comme une modalité d’organisation du travail qui articule un équilibre opérationnel (on ne produit pas le même travail), social (on travaille dans un environnement et des conditions différentes) et juridique.
Pour mener cette discussion et parvenir à un accord pérenne, qui fasse sens pour l’entreprise et les salariés, toutes les questions sensibles qui interpellent et qui sont liées au télétravail doivent être mises sur la table, y compris lorsqu’elles paraissent peu rationnelles. Discuter uniquement sur des objets techniques (temps de travail, fonctionnement collectif au sein de l’équipe et entre les équipes, accessibilité et confidentialité des outils, contreparties financières, etc.) ne suffit pas. Parce que ces tensions sont nichées au cœur de l’organisation et de l’environnement de travail, elles doivent être appréhendées.
Mais de quoi parle-t-on précisément ? Trois types de tensions liées au télétravail
Là où le travail sur site réunit les individus au sein d’une unité de lieu voire de temps, le télétravail renvoie chaque travailleur a une situation personnelle propre. Il est ou n’est pas en télétravail, il a un environnement de travail qui permet plus ou moins le télétravail, il parvient plus ou moins bien à interagir dans la nouvelle organisation collective de travail.
Être ou ne pas être en télétravail : les tensions liées à l’équité et à la reconnaissance du travail
Accorder ou refuser à un salarié la possibilité de faire du télétravail, c’est ouvrir le champ d’une contestation potentielle au nom de l’équité. Un refus, une inéligibilité au télétravail pourrait être perçu comme une injustice voire un manque de confiance du manager par rapport au travail réalisé, à son statut dans l’entreprise, mais aussi par rapport aux collègues qui auraient le droit.
La tentation peut être alors pour l’employeur d’appliquer la même règle pour tous, à savoir souvent une interdiction du télétravail pour éviter les conflits. Ce choix semble être de moins en moins compris car en décalage avec les aspirations des salariés et avec l’expérience du télétravail contraint pendant le confinement.
Même lorsque les raisons du refus apparaissent plus évidentes, lorsque c’est l’activité qui le justifie, la tension peut glisser sur le terrain de la reconnaissance du travail : ceux qui sont en télétravail deviennent alors « ceux qu’on ne voit pas », dont on n’est pas certains qu’ils soient vraiment utiles, contrairement à ceux qui sont sur site et qui sont reconnus comme étant essentiels pour faire tourner la boutique.
La question de l’éligibilité des postes en télétravail n’est pas qu’une question technique mais suppose de dissiper des malentendus sur le niveau d’autonomie requis, sur les méthodes de management, sur le travail attendu. Une réflexion peut être conduite au-delà du télétravail pour introduire de la souplesse dans les organisations du temps de travail tout en répondant aux contraintes opérationnelles spécifiques à chaque activité.
Travailler chez soi : les tensions liées à l’occupation du travail dans l’espace domestique
À travers la tension entre espace de vie personnel et intime et espace dédié au travail (et plus ou moins délimité), le télétravailleur voit son quotidien ponctué de confrontations récurrentes entre des contraintes liés au travail et les impératifs de la vie personnelle et familiale. Lorsque les arbitrages deviennent de plus en plus difficiles à faire, des tensions peuvent naitre avec l’entourage qui occupe le même espace de vie, mais aussi avec les collègues qui manifesteraient le moindre reproche, ou la moindre injonction. Le télétravail fait disparaitre le « sas » entre le domicile et le lieu de travail : un temps de trajet qui permet de délimiter et d’ordonner une forme de séparation mentale entre vie personnelle et travail. Ce qui était bien ordonné entre désormais en conflit spatial et temporel.
Ces tensions peuvent être exacerbées par des inégalités trop fortes dans les conditions matérielles de travail entre les salariés, entre ceux qui peuvent séparer physiquement le travail de leur vie personnelle et ceux qui ne le peuvent pas.
Travailler à distance : les tensions liées à l’organisation collective du travail
Le travail produit depuis chez soi n’est pas le même que le travail produit sur le lieu de travail, notamment lorsqu’il s’agit d’un travail nécessitant les contributions de plusieurs personnes. Des tensions peuvent naitre autour d’une mauvaise appréciation du travail réalisé. Ces tensions métiers qui se résolvaient à travers des régulations informelles sur le lieu de travail peuvent enfler en étant vécus « à huis clos », et générer une rumination dans l’espace domestique.
Enfin, l’évolution de la pratique du management en télétravail peut générer des crispations ou des conflits, dès lors que le manager ne partage pas une organisation collective du travail claire et équitable entre les membres de l’équipe, ou que le manager renforce les outils de contrôle en accentuant la pression sur le salarié pour s’assurer qu’il soit bien au travail.
Comment alors réguler le télétravail ? Un accord de méthode pour articuler dialogue social et professionnel sur le télétravail
Pour « avancer » sur la question, et faire du télétravail un outil robuste de performance sociale et opérationnelle, ces tensions ne peuvent pas être ignorées au risque de ressurgir sous forme de conflits. Elles doivent être caractérisées et instruites dans le cadre d’une discussion associant la Direction, le corps social et les organisations syndicales.
Plein Sens propose une ingénierie de la discussion adaptée à ce type de contexte pour faire résonner les objets techniques et organisationnels du télétravail avec des aspects plus subjectifs liés aux représentations et à la culture de travail, qui génèrent des tensions parfois sourdes.
Cette démarche outillée s’appuiera nécessairement sur les enseignements du télétravail dès lors qu’il est utilisé dans l’organisation : ce que cela produit (sur les conditions de travail et sur la performance opérationnelle), comment cela est vécu, quels sont les « nœuds » où se nichent les tensions actuelles ou potentielles. Ces enseignements permettront de s’accorder sur « ce que l’on veut faire » du télétravail, comment l’améliorer en dénouant les tensions, quels sont les équilibres à préserver. À partir de cette vision partagée, des propositions d’évolution du cadre lié au télétravail seront élaborées. Les impacts de chaque scénario seront appréciés au regard notamment des trois principaux sujets de tensions (l’éligibilité des postes au télétravail, l’environnement du télétravail et l’organisation collective en télétravail), pour paramétrer un accord qui réponde à la vision partagée.
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