Reprise économique post-Covid

Au-delà du seul ralentissement de l’activité, la crise sanitaire a bouleversé les organisations et remis en cause leurs équilibres. Les mesures de confinement de mars 2020 ont conduit les entreprises à repenser, dans l’urgence et simultanément, leurs activités, leurs modèles de production et de service, leurs organisations du travail, leurs modèles économiques. Cette situation inédite a soulevé à la fois des questions de santé, liées à la contamination, et des questions de performance, liées à la dégradation de l’activité… mais elle a aussi ouvert le « champ des possibles », tant dans les relations et les discussions avec les partenaires sociaux, que dans les mesures prises et les délais rapides de leur mise en œuvre.

Et maintenant ? Il n’y aura pas de réponse globale et providentielle pour les entreprises

Munis de ces enseignements, avons-nous une réponse providentielle ou globalisée à la question de la reprise économique, du redémarrage post-Covid-19 ? Évidemment, non : l’hétérogénéité des situations et des « adaptations » sur l’ensemble du territoire est bien trop grande.
Nous avons assisté à un arrêt complet ou un fort ralentissement d’activité pour certains, avec des conséquences lourdes en termes de « perte sèche » et de mise à l’arrêt des personnes et des infrastructures.
Pour d’autres, ce fut au contraire une augmentation de l’activité, induisant des problématiques complexes d’approvisionnement ou d’absentéisme, par exemple.
Certaines entreprises ont pour leur part vécu un repositionnement d’activité sur des marchés de biens dits « essentiels », impliquant l’adaptation des équipements et l’accompagnement des personnes dans une mobilité professionnelle, souvent sans réelle visibilité sur la pérennité de la nouvelle activité.
D’autres enfin ont expérimenté un fonctionnement « en mode dégradé », avec une continuité d’activité, à la baisse en termes de volume et transformée en termes de texture et de dématérialisation des flux. C’est le cas par exemple pour une grande partie des entreprises de services directs (banques, assurances…), qui ont vu les comportements et usages des clients évoluer de façon spectaculaire.
Pour renforcer l’hétérogénéité, le corps social s’est aussi fractionné dans toutes les organisations en une multitude de sous-catégories : ceux qui ont travaillé et ceux qui n’ont pas travaillé (tout en étant payés), ceux qui sont restés chez eux et ceux qui ont continué à se déplacer pour être face au client (en s’exposant au risque), etc.

Une étape essentielle : questionner l’expérience, les solutions et les priorités, pour structurer le dialogue social

Le risque d’accroissement des tensions sociales, et de développement des nouvelles conflictualités que l’on voit apparaître, est fort. Pour l’atténuer, il est essentiel d’ouvrir la voie à un compromis acceptable par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Il ne s’agit pas juste de « rattraper » deux mois de dysfonctionnement, mais de comprendre que la crise sanitaire engage des mutations plus profondes et qu’elle dessine des perspectives de « remodélisation » du fonctionnement des entreprises et de leur activité économique et marchande. Il faut donc avancer dès maintenant pour structurer le dialogue interne et résoudre, dans le contexte, l’équation des performances et des conditions de travail.

Pour cela, il est nécessaire de questionner l’expérience vécue et de dresser une cartographie des enjeux et des solutions d’avenir :

1. Autour de l’expérience : comment le confinement a-t-il été vécu par les personnes et les collectifs ? Comment avons-nous fait « en vrai » (pour y arriver ou pas) ? Dans quel état d’esprit se trouvent les personnes et les collectifs après cette épreuve ? Quel est le niveau de tension ?
2. Autour de l’activité : quelles sont aujourd’hui les priorités de business et de performance ? Comment se redessine le projet stratégique ?
3. Autour de l’organisation du travail : peut-on valider (ou non) les modalités mises en place dans l’urgence de la crise sanitaire ? Quelles seraient les conséquences sur les modalités de management ? Quelles seraient les conséquences sur les conditions de travail ? Quelles sont les conditions du maintien de la cohésion ?
4. Autour du dialogue social : quels peuvent être les (nouveaux) termes du dialogue social dans un contexte qui exacerbe la tension entre santé et performance ? Quels sont et doivent être les (nouveaux) compromis sociaux ? Comment maintenir le dialogue social et l’ouvrir ?

Une nécessité : refonder des équilibres collectifs raisonnés, intégrant l’incertitude

Parce que l’incertitude est là – fluctuations de l’activité, accélération de la dématérialisation des échanges et du travail, changements des usages des clients et des consommateurs, redistributions potentielles d’une partie des chaînes de valeur, etc. -, l’enjeu n’est pas de « redémarrer ». Il s’agit de s’adapter à ce nouveau contexte d’incertitude ; et de penser des modèles d’exploitation qui intègrent l’incertitude et ses variables.
Parce que l’impact est frontal sur l’organisation, l’animation managériale, la cohésion sociale et économique, il s’agit de réfléchir et d’agir pour résoudre les tensions, refonder les équilibres rompus, recréer les consensus collectifs :