Point de vue

Conduite des transformations de l’industrie :

quelles conditions de réussite pour porter des projets de performance durable ?

Plein Sens fonde son approche sur la mise en œuvre d’un dialogue structuré et transparent entre toutes les parties prenantes.  Nous aidons à co-construire des projets capables de nourrir la cohésion et moteurs d’un progrès et d’une performance durables. Nous aidons à instruire l’ensemble des impacts sociaux dès l’amont des scénarios organisationnels. Quelles sont les conditions de réussite de ces projets de transformations « à 360° » ? Les projets de transformation « à 360° » sont des projets d’ampleur avec de multiples conséquences, tant sociales qu’économiques voire environnementales. Ils découlent d’un changement de cap stratégique, de fusions, rapprochements, d’acquisitions mais aussi d’évolution des métiers ou de fermeture de site. La réussite de ces projets, volontaires ou sous contrainte, est conditionnée par de nombreux paramètres. 

L’implication de toutes les parties prenantes dès les prémices

Il s’agit des actionnaires, de la direction, des managers mais aussi des représentants du personnel, du corps social, des élus locaux, des clients et des fournisseurs, …

Tous les acteurs amenés à faire vivre une nouvelle organisation doivent être impliqués dès le début du projet de transformation pour formuler les nouvelles ambitions collectives, tant sur le plan de la performance opérationnelle que de l’excellence sociale.

C’est un changement de paradigme profond par rapport à des plans de transformation encore trop souvent pensés entre actionnaires et dirigeants, loin du terrain et où les managers, salariés et partenaires sociaux prennent connaissance des décisions finalisées.

L’expérience de Plein Sens montre que la co-construction fait partie des facteurs de réussite. Les actionnaires et la direction déterminent la vision stratégique industrielle. Cette dernière doit être claire : une mission crédible, un objectif réaliste et ambitieux à atteindre. Le cheminement se dessine ensuite collectivement. 

Un diagnostic conjointement élaboré

Transformer, c’est d’abord s’entendre sur une situation et une nécessité de changement. Cela suppose une phase de diagnostic approfondie pour dresser un état des lieux complet de la situation. 

Le temps consacré à faire converger les uns et les autres sur une vision partagée des problèmes sera largement « récupéré » dans la phase d’élaboration des solutions. Communiqué sous des formes adaptées à toutes les parties prenantes, ce diagnostic devient un facteur d’adhésion et de confiance mutuelle. Chaque acteur comprend les risques et pourquoi il faut transformer l’organisation.

La co-construction d’un plan

Une fois l’objectif défini et le diagnostic partagé et reconnu, le plan d’actions se construit sur le terrain. Marché, produit, volumes, effectifs, investissements, évolutions des métiers et des compétences, sécurité, cadre de travail… Il y a de nombreux sujets à traiter et les collaborateurs sont invités à travailler chaque question au sein de groupes de travail.  

Les acteurs entrent en discussion pour aboutir à une liste d’actions, des engagements respectifs, des besoins de financement calibrés au plus juste. Le timing est pensé sur le temps long, allant de trois à cinq ans.

Transformer, c’est d’abord s’entendre sur une situation et une nécessité de changement

Le dialogue et la transparence tout au long du process

L’implication du corps social et des organisations syndicales dès les prémices du projet de transformation permettent de partager les points d’étapes, de lever les interrogations et d’identifier les points de friction. Cela se traduit par l’instauration de moments informels et réguliers en toute transparence. Les managers deviennent des relais pour partager aux équipes chaque avancée. Ce travail de pédagogie contribue à pérenniser la confiance et à créer l’adhésion pour formaliser le projet.

Quand la forme soutient le fond : le pacte « d’avenir »

Rendre visible, lisible et communicable le travail réalisé autour du projet de transformation par un document peut trouver écho auprès des parties prenantes si elles y voient un intérêt vis-à-vis du corps social et de leur écosystème.  Cette matérialisation, si elle ne constitue pas un acte juridique en tant que tel, dégage une forme de  « pacte de confiance » où chacune des parties consignent ses engagements : investissements sur le site ou volume de commande côté actionnaires ; accord de principe pour revoir des accords locaux ou développer la flexibilité du temps de travail côté organisations syndicales. Cette formule générale d’accord pourra ensuite faire l’objet des déclinaisons juridiques adéquates.

L’implication du corps social et des organisations syndicales, dès les prémices du projet de transformation

 

La démarche Transfo 360° ici brièvement présentée s’appuie sur notre expérience du terrain et l’expertise pluridisciplinaire du cabinet sur l’analyse des déterminants de la performance organisationnelle et l’ingénierie du volet social des transformations. Elle peut légitimement susciter appréhension, voire inquiétudes, tant elle bouscule les schéma établis et les cultures managériales et syndicales dominantes. Pourtant, ce type de méthode permet d’explorer de nouvelles formules de « contrat social d’entreprise » à l’heure d’un impératif national au maintien et au développement de notre tissu industriel, dans un objectif de performance économique soutenable. 

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Publié le
11 mai 2022
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