En débat : le contenu des accords, les conditions des négociations et les clauses de revoyure
Conçus en 2017 dans le but très large « de répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver, ou de développer l’emploi », les Accords de Performance Collective occupent désormais une place de choix dans la « boite à outils » des directions d’entreprises confrontées aux conséquences de la crise sanitaire. Au-delà de la question de la légitimité de ses cas d’usage, les processus de négociation et de déploiement des APC soulignent les limites d’un dialogue social dans lequel les conditions de loyauté, de formulation d’un diagnostic précis et d’obtentions de contreparties de la part des actionnaires restent souvent compliquées à réunir.
Dispositif phare des ordonnances Travail de 2017, l’Accord de performance collective permet de changer les règles en matière de mobilité, rémunération et temps de travail en faisant prévaloir les dispositions de l’accord collectif majoritaire sur les contrats de travail. Dans le contexte sanitaire actuel, cet outil est de plus en plus prisé en réponse aux difficultés économiques des entreprises ; c’est pourquoi ce dispositif, bien qu’encore récent, invite dès à présent à une réflexion sur ses conditions de réussite et à un premier bilan critique sur sa mise en œuvre.
En contre-point à la rencontre-atelier avec Franck Morel, architecte et contributeur des ordonnances de 2017 en tant que conseiller social du Premier ministre, nous avons invité Philippe Portier, secrétaire national et membre de la commission exécutive de la CFDT à venir partager sa vision du sujet et débattre avec nous.
Les propos rapportés sont issus d’une rencontre-atelier virtuelle organisée le 5 janvier 2021 par l’équipe de Plein Sens, animée par Olivier Mériaux, directeur conseil, avec la participation de l’ensemble des collaborateurs du cabinet.
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Sylvain Lefevre / Hans Lucas.
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La philosophie des APC à l'épreuve de la réalité : un décalage entre la théorie et la pratique ?
« La philosophie des APC, qui consiste à se doter d’un dispositif conjoncturel qui permette d’adapter les règles au niveau d’une entreprise notamment lorsque celle-ci traverse des difficultés économiques, est une bonne idée. Il est en effet impossible par le biais d’accords nationaux interprofessionnels ou d’accords de branche de s’adapter à la diversité de toutes les entreprises. Il n’y a donc pas de problème sur le principe et la philosophie des APC. Le problème vient en revanche du manque de cadrage de cet outil. Une étude de Sextant sur les APC a montré que trois quarts des APC étaient à durée indéterminée ; or ces accords ont vocation à répondre à des situations exceptionnelles, conjoncturelles, et donc ne devraient pas être à durée indéterminée – hormis dans le cas particulier de la fusion d’entreprises pour permettre l’harmonisation des statuts sociaux.
D’autre part se pose la question des contreparties. On peut demander des efforts aux salariés à partir du moment où ils sont au fait de la situation de l’entreprise et de ses difficultés, et à partir du moment où il y a de vraies contreparties. Or ces contreparties sont presque toujours absentes dans les APC. Sur la théorie et la philosophie, je suis d’accord avec le dispositif, mais dans la pratique on se rend compte qu’il n’est que rarement utilisé à bon escient, et souvent au détriment des salariés. »
Philippe Portier
Loyauté, expertise et contreparties : conditions de réussite des APC ?
« Pour que les APC fonctionnent correctement, il faut une certaine loyauté entre les parties prenantes. Cette loyauté consiste à dire exactement quelle est la situation de l’entreprise, sans cacher les choses, elle s’apparente à une forme de transparence sur la situation. C’est aussi la capacité de conclure en amont un accord de méthode. Or il y a aujourd’hui peu de discussion autour de la méthode ; dans certains cas, il est arrivé que les représentants syndicaux ne découvrent qu’à la fin de la négociation qu’il s’agissait d’un APC ; il s’agit là d’un manque manifeste de loyauté. Il faut pouvoir faire ces choix en toute connaissance de cause.
Les APC sont souvent présentés comme un recours permettant d’éviter un PSE. Or l’APC doit permettre de répondre à une situation donnée dans une entreprise en difficulté. On ne prend pas assez de temps en amont de la négociation pour avoir un diagnostic partagé entre la direction de l’entreprise et les représentants des salariés, si bien que le dispositif est vicié dès le départ.
De la même façon, le fait que l’accord soit soumis à une validation majoritaire a un effet protecteur en théorie, mais en pratique les choses sont différentes car la pression exercée par l’employeur sur les organisations syndicales peut être très forte dans le cas où les APC sont présentés comme une alternative à un PSE.
La loyauté n’est pas une chose qui se décrète, elle se construit dans le temps, y compris d’ailleurs dans l’adversité. L’expertise permet aux organisations syndicales d’être plus confiantes sur l’état exact de leur entreprise, elle est donc l’un des éléments pour construire cette loyauté. »
Philippe Portier
« Chez Plein Sens, nous sommes intervenus sur deux APC, dans lesquels les dimensions mises sur la table étaient celles des compétences et du temps de travail. Notre expertise consiste alors à décomposer ces dimensions en objets de négociation techniques, pour que les parties prenantes puissent voir concrètement ce que cela désigne et affecte dans le travail des gens. À nous donc de décortiquer ces dimensions et de projeter les conséquences sur le travail réel, de préciser les choses pour que les élus sachent dans quoi ils s’engagent avant de signer, car les conséquences d’un APC peuvent être vertigineuses. À ce titre, les APC sont un objet compliqué à utiliser, car il y a énormément de dimensions à regarder dans le détail.
Pour s’en saisir, il est donc nécessaire de mettre tout le monde à niveau au départ, de réfléchir aux dispositifs qui existent, comme l’accord de méthode, et de s’interroger au préalable sur les conditions pour recourir en toute loyauté à cet outil. »
Nils Veaux
« Les solutions trouvées doivent permettre de sortir l’entreprise de la difficulté. À partir du moment où les difficultés sont terminées et qu’on a passé le creux de la vague, il faut aussi prévoir un retour pour les salariés. Or les clauses de retour à une meilleure fortune sont souvent inexistantes, car nous ne sommes pas dans la philosophie d’un accord pour passer le creux de la vague et retrouver un niveau normal mais bien dans une négociation qui vise à faire baisser les coûts. Les organisations syndicales ont perdu une bataille sur la compétitivité. Aujourd’hui quand on dit « compétitivité » on pense « coût du travail » alors que la compétitivité comporte bien d’autres facteurs cruciaux que les simples coûts. On détourne la philosophie de ce que devait être un APC : c’est là le cœur du problème.
Phiippe Portier
À la recherche d'un nouveau dialogue social
« Je ne rejette pas l’APC, mais j’observe qu’il est mal utilisé. Ce n’est pas de la faute de l’outil, mais plutôt révélateur de l’état du dialogue social dans notre pays. Évaluer le dialogue social n’est pas si simple, car on manque de critères pour définir la qualité de ce dialogue social. Pourtant, plusieurs études notamment de l’OCDE montrent que qualité du dialogue social rime avec performance de l’entreprise.
Même sans expert, si on a des adhérents dans tous les services, on arrive bien à cerner la situation économique de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est important de favoriser la syndicalisation dans notre pays, car c’est un gage de qualité du dialogue social. Si on donnait les moyens au syndicalisme d’augmenter son nombre d’adhérents, les syndicats seraient orientés différemment. Tant qu’on ne changera pas de paradigme dans le dialogue social, on aura ce type de difficultés. Cela passe aussi par la codétermination à la française, c’est-à-dire un partage différent du pouvoir entre les actionnaires et les salariés.
La problématique des relations sociales en entreprise est liée aujourd’hui à une succession de réformes qui se sont enchaînées à une cadence infernale. Ces réformes n’ont pas eu leur maturité et ont complexifié les choses alors qu’elles font sens et sont porteuses d’une certaine logique. Tout l’outillage est là, mais très peu d’entreprises s’en saisissent pour l’instant. Il faut donc négocier moins d’accords, mais s’attacher à avoir un suivi de ces accords, à mesurer leurs effets et à les corriger lorsqu’on voit qu’il y a un décalage. On a tout pour faire. »
Philippe Portier
« Il est important de faire un travail hors instances pour avoir un dialogue social très armé. Pour cela, le corps social, syndicats en tête, doit accepter de jouer le jeu bien en amont des accords. L’objectif est de tout mettre sur la table, d’analyser les risques économiques et les décalages avec nos voisins en termes de dialogue social et d’innovation, en effectuant un travail sur la méthode. Cette dynamique est possible dans les entreprises où la culture patronale du dialogue social est non seulement très forte mais aussi tenue d’une main de fer vis-à-vis de l’actionnaire et des différentes parties prenantes. Il s’agit de donner plus de moyens à l’entreprise face au capital, de rééquilibrer le pouvoir des organisations syndicales et de la direction face à l’actionnaire. En revanche, il existe aussi des situations où les organisations syndicales ne sont pas très fortes, par manque de moyens ou par logique d’opposition. Ne faut-il pas alors réinventer l’expertise française, au service de tout le monde et non les uns contre les autres ? »
Etienne Forcioli Conti
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