Tendances RH 2026 : des ruptures d’usage à la transformation des équilibres du travail

Dans ce contexte, le rôle du DRH se déplace. Il est sans doute temps de sortir de l’injonction limitante d’un RH business partner pour embrasser pleinement le rôle d’une fonction créatrice de valeurs pour tous et reconnue comme pleinement contributrice à la performance humaine mais aussi économique. Comme le rappelle le sociologue Pascal Ughetto, le risque est grand de réduire le travail à «un dossier de plus», technicisé et piloté par des process. Or l’enjeu n’est pas d’optimiser des procédures, mais de gouverner le travail lui-même pour tenir ensemble performance économique, santé des collectifs et responsabilité sociale.
Le cahier de tendances sur lequel travaille Plein Sens décrit un environnement d’incertitude durable : volatilité des marchés, raréfaction des compétences, pression réglementaire accrue, exigences réputationnelles renforcées. Dans ce contexte, les entreprises qui tiennent ne sont pas celles qui prétendent prévoir l’imprévisible, mais celles qui développent une capacité d’arbitrage dans le flou en s’appuyant sur des scénarios robustes, des décisions réversibles, un dialogue réel sur les impacts sociaux et des pactes capables d’absorber les changements de cap.

Trois basculements structurent ce nouvel agenda RH

Le premier est celui de l’incertitude comme régime. Il impose de passer d’un pilotage par plans à un pilotage par capacités : celle de redéployer, d’apprendre, de décider vite sans brutaliser. La marque employeur devient alors un actif de crédibilité. On ne promet plus, on prouve, par des trajectoires internes lisibles, une mobilité réelle, une formation continue et une qualité managériale capable de tenir la charge sans transférer la pression vers le bas.
Le deuxième basculement est celui de la décarbonation. La neutralité carbone n’est plus un sujet périphérique de reporting, elle transforme les métiers, les compétences, les organisations et les trajectoires professionnelles. Elle crée des asymétries qu’il faut rendre gouvernables socialement. Le DRH n’est plus seulement facilitateur, il devient garant de la soutenabilité sociale de la transition.
Le troisième est celui de l’IA, qui transforme moins l’entreprise que le travail lui-même. Automatisation, augmentation des tâches, redéfinition des rôles, l’enjeu n’est pas seulement l’efficacité, mais la légitimité des usages. Gouvernance, transparence, dialogue et régulation collective deviennent les conditions de l’acceptabilité. Comme le résume Aurélie Ghemouri-Krief, associée de Plein Sens, «Sur l’IA, le DRH n’a pas à courir derrière la technologie. Il a à créer les conditions d’un usage responsable, utile au travail réel».
À l’intersection de ces trois dynamiques, la GEPP retrouve une portée stratégique. Non comme exercice administratif, mais comme outil pour transformer l’incertitude en trajectoires discutables, sécuriser les mobilités, organiser les reconversions et soutenir la capacité collective à apprendre sans épuiser les organisations.

Transparence salariale, télétravail, organisation, le travail réel comme boussole

Cette recomposition se cristallise aussi sur un terrain très concret, la transparence salariale et les classifications. La transparence va bousculer ce qui, dans beaucoup d’entreprises, tenait encore par l’implicite. Non pas parce que les salaires deviendraient “publics”, mais parce que la directive européenne change le régime de preuve. Ce qui pouvait rester négocié au cas par cas doit devenir démontrable. Le cœur du sujet dépasse donc la conformité. Il touche la robustesse du système de rémunération, sa capacité à justifier, ventiler, rendre cohérent. Et il remet la classification au centre, parce que la logique d’«emploi à valeur égale» oblige à objectiver ce qui fonde la valeur du travail, compétences mobilisées, effort, responsabilité, conditions de travail. Or beaucoup de grilles, sont imprécises ou mal adaptées et ne permettent pas de décrire ce qui fondent les expertises actuelles et les rémunérations mises en place. C’est donc un chantier d’ampleur qui oblige à homogénéiser grades et titres, clarifier les repères et afficher des fourchettes cohérentes. La clé réside dans une approche qui dépasse la seule exigence de conformité pour penser un pilotage par la donnée, au sens fort : données fiabilisées, critères clarifiés, dialogue outillé avec les managers et les représentants du personnel sur ce que l’entreprise valorise réellement. La transparence d’obligation devient une opportunité de remise à plat exceptionnelle.
D’autres mouvements sont à l’œuvre, la transformation des équilibres du travail se joue aussi dans le quotidien de l’organisation, autour de sujets centraux comme la durée du travail et la santé mentale. Le télétravail s’est installé durablement et, avec lui, une attente de flexibilité devenue structurante. Le retour au bureau ne peut plus être un réflexe disciplinaire. Il doit produire de la valeur, des temps utiles de coopération, de décision, d’apprentissage, de régulation. À défaut, le présentiel devient friction et le distanciel fabrique des silos.

Au fond, le fil rouge est clair. En 2026, le DRH ne peut plus se limiter à fluidifier l’exécution. La fonction est attendue au point de croisement entre stratégie, travail et compromis social. Une fonction qui va devoir être tout à la fois opérateur de conformité ou stratège du travail, capable d’arbitrer lorsque les injonctions se contredisent entre productivité et engagement, accélération et prévention, attractivité et équité interne, transition écologique et stabilité des collectifs.
Le point de tension est là. La transformation permanente peut générer fatigue et perte de confiance. D’où l’exigence que nous portons à Plein Sens de repartir du travail réel, rendre la complexité lisible, réinstaller du dialogue là où il s’est abîmé, privilégier des compromis robustes plutôt que des annonces fragiles. L’enjeu n’est pas de prévoir l’avenir, mais de rester capable de s’y ajuster sans perdre sa cohérence. Et la question posée aux dirigeants devient décisive. La RH sera-t-elle un centre de services sophistiqué, ou une fonction centrale qui fait tenir ensemble missions, emplois et collectifs quand la recomposition devient la règle ?