ou pourquoi ne pas taire les désaccords initiaux
Toutes les entreprises, ou presque, ont eu à faire face à des conflits durs entre salariés, managers et salariés, représentants du personnel et direction, entreprise et client, entreprise et prestataire… Plein Sens intervient dans ces situations de conflits sociaux en mettant en place des médiations et en proposant des accords de méthodes et des diagnostics. Des dispositifs qui permettent d’identifier les leviers de résolution pérennes des problèmes rencontrés, pour les individus directement concernés et l’ensemble de l’organisation.
Des conflits de nature et d’intensité variables
Les causes et l’intensité de ces conflits varient fortement présentant plus ou moins de risques pour les intéressé-e-s et l’entreprise. L’origine de ces conflits dans l’entreprise – notamment entre salariés ou entre salariés et managers – est régulièrement liée à des comportements jugés inappropriés. Ceux qui reviennent les plus souvent sont des propos ou des comportements discriminants, sexistes, de l’autoritarisme dans la conduite managériale, du manque de respect ou de considération.
Alerter, réguler, et surtout objectiver
Face à ces situations, les régulations habituelles permettent le plus souvent d’agir sur les différends qui opposent les individus. Chacun joue ici son rôle et se mobilise : le management, les représentants du personnel, la DRH, les préventeurs ou référents désignés dans l’entreprise.
Plus rarement les salariés prennent leur plume pour alerter leur employeur et leur faire part de comportements qui porteraient atteinte à leur dignité. Dans ce cas précis, les DRH sont tenus d’instruire une enquête (avec ou sans leur conseil en appui). Cette dernière doit être exhaustive, impartiale et contradictoire. Elle doit permettre de séparer les ressentis des faits et se baser sur ces derniers pour évaluer les sanctions proportionnellement aux faits établis. L’enquête, par l’objectivation des faits, permet d’éviter d’un côté le sentiment d’impunité et de l’autre la diffusion de propos calomnieux.
Les issues d’une enquête sont donc variables. Soit les faits sont avérés et la sanction de l’employeur intervient ; soit les faits ne sont pas (ou insuffisamment) avérés et restent alors les ressentis initiaux (qui ont déclenché l’enquête) et le ressentiment entre les différents parties.
Face à cette situation nouvelle, l’employeur fait souvent le choix de séparer les parties et encourage les mobilités des uns et des autres. La vie reprend alors, chacun de son côté avant que…la situation ne se répète quelques semaines ou mois après.
En effet, c’est souvent la même grille de lecture qui s’applique : les individus ne s’entendraient pas, cela dépendrait des caractères des uns et des autres, il n’y aurait pas grande chose à faire à cela…sinon séparer les gens ! Or si la situation se répète souvent c’est par faute d’un diagnostic approfondi et partagé entre les parties, mais aussi et surtout car les désaccords initiaux (qui se sont transformés en conflit) n’ont pas été mis sur la table, permettant aux différentes parties de les mettre en discussion. L’aide d’un tiers médiateur est ici indispensable.
Des enseignements de portée collective
Que nous apprennent ces discussions médiées lorsqu’elles ont lieu ? D’abord que les origines des conflits sont souvent organisationnelles (place et rôle des uns et des autres dans l’organisation, manque de discussion éthique ou sur le sens du travail, désaccords techniques, conception différente de ce que doit être l’autorité managériale…). Elles nous apprennent aussi que lorsque ces médiations sont conduites dans le respect de chacun-e et avec la déontologie nécessaire, alors les individus changent ou évoluent de leur position initiale. Autrement dit, le ressentiment laisse la place à de nouveaux contrats, à de nouvelles ententes. Dans l’intérêt de toutes et de tous.
