Le rôle du manager dans l'accompagnement des transformations
Transitions et travail, on en parle ? A l’occasion de la Semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail 2023, Plein Sens présente des exemples de démarches visant à soutenir la mise en œuvre des transformations dans les organisations du travail pour réussir les transitions, écologiques, énergétiques, numériques et sociétales, … de manière juste et durable et dans un processus de dialogue entre les salariés, leurs représentants et les dirigeants. Retour ici sur les dispositifs mis en place pour aider les managers à jouer leur rôle dans le « prendre soin » du travail, des individus et des équipes. Maillon essentiel, les managers occupent une place centrale qui les exposent à autant de points de tension que d’attentes et d’exigences à leur égard pour porter les transformations. Dès lors, comment s’en occuper ? Accompagnement des transitions et QVCT des managers, on en parle ?
Les transitions, qu’elles soient digitales, écologiques, économiques, s’ajoutent au lot des changements induits par un monde du travail déjà bouleversé. La remise en question au sens large du contrat social entre travailleur et entreprise génère un besoin d’expression des salariés, et pas uniquement des jeunes générations, sur leur vécu au travail. Et ainsi trouver les espaces pour partager comment se vivent les transformations, ici d’un travail ni complètement à distance, ni tout à fait chez soi, ni vraiment au bureau, là, de la mise en place de technologies qui viendraient bouleverser les processus de prise de décision, …
Les managers, en lien avec les dirigeants comme avec les équipes opérationnelles, occupent dès lors une place singulière, qui peut se révéler assez inconfortable lorsque les transformations s’accélèrent.Le manager doit à la fois « porter » le projet, répondre aux questions, voire aux inquiétudes, et mettre en œuvre, quand bien même il se retrouverait à porte à faux. Quand on prend le temps de les écouter, les managers rappellent d’abord que c’est leur rôle : organiser le travail, faire des « régulations », faire du « care » si nécessaire, pour contribuer à la réussite des projets. Néanmoins, certaines injonctions paradoxales, liées souvent à l’engagement de projets parfois insuffisamment préparés, anticipés, ou dans lesquels ils n’auraient pas été impliqués, les mettent en difficulté. Ces situations peuvent conduire à des situations de souffrance au travail profondes pour les managers : perte de sens, fragilisation de la confiance dans l’entreprise et dans le projet collectif. Témoin et acteur, ils s’interrogent sur leur utilité jusqu’à remettre en cause leur propre investissement.
Partant de là, comment prévenir ces situations ? Quels espaces proposer pour permettre aux managers d’exprimer leur propre vécu au travail et leur donner les moyens de poursuivre leur travail d’animation d’équipe, à même d’engager durablement les conditions de la performance l’organisation ? Pour des transitions plus justes dans les entreprises, s’appuyer sur les managers n’est pas une option, mais bien une condition. Au contact du travail réel, ils agissent auprès de leurs équipes pour animer les activités et les projets, favoriser une dynamique collective, et permettre à chacun de se projeter. S’intéresser à leurs conditions de travail et à leur bien-être devient ainsi essentiel. Cela passe notamment par des échanges réguliers et transparents avec la gouvernance pour redonner du sens à leur action, l’accès à l’information directe et anticipée qui légitime leur rôle vis-à-vis des équipes, et des moyens renforcés pour accompagner chacun dans son parcours (les dispositifs de prévention des risques en vigueur au sein de l’entreprise et ceux dédis au projet gagneraient notamment à leur être mis en main plus largement). Des dispositifs ad hoc peuvent également être mis en place tels que le codéveloppement, des groupes d’expression, pour partager entre pairs leurs expériences, leurs problématiques spécifiques, … ou pas ! Rompre l’isolement et redonner aux managers du souffle pour accompagner et co-construire les approches nouvelles de l’organisation du travail qu’appellent ces transitions.
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