Les enquêtes impliquant des représentants du personnel se multiplient dans les entreprises qui ne peuvent intervenir en interne. Et les mêmes scénarios reviennent : équilibre difficile entre mandat et poste de travail, isolement croissant de l’élu au sein de l’équipe, mise en concurrence avec le manager de proximité lorsqu’il est perçu comme porte-parole des salariés.
Lorsque ces dossiers nous sont confiés, la relation est souvent déjà très dégradée. Notre première étape consiste à comprendre comment le conflit a pu s’installer et monter en intensité malgré les tentatives de régulation managériale ou RH. Une tâche d’autant plus complexe que les managers ont le sentiment de « marcher sur des œufs ».
Laisser les tensions s’user d’elles-mêmes apparaît parfois comme une solution de facilité, au motif qu’il s’agirait d’une personnalité « difficile ». Mais cette stratégie produit généralement l’effet inverse : elle renforce l’isolement du représentant et donne à l’équipe l’image d’un manager laxiste. À l’inverse, traiter strictement un représentant du personnel comme n’importe quel salarié peut également créer des impasses. Ne pas adapter les objectifs au temps réellement disponible accroît la surcharge et alimente le sentiment de manque de reconnaissance du mandat.
La voie à suivre consiste à regarder ces conflits en face, sans dramatisation, et à agir avant que la relation ne se détériore irrémédiablement. Ces situations révèlent souvent des déséquilibres plus profonds : compétences du représentant peu valorisées, arrangements organisationnels à sens unique, faible espace de dialogue entre élus et salariés. Ne pas traiter ces sujets, c’est s’exposer à des accusations de harcèlement discriminatoire de la part du représentant ou, à l’inverse, à des plaintes de harcèlement « ascendant » de la part du manager. Dans certains cas, les deux parties se mettent même mutuellement en cause.
Pour aider les organisations à naviguer dans ces zones de conflictualité, Plein Sens forme les managers à la prévention et à la gestion des tensions : identifier les signaux faibles, réagir avec justesse, construire des engagements réciproques, faciliter les ajustements organisationnels et créer les conditions d’une conciliation avant l’escalade.
Dans un environnement social toujours plus sensible, cette capacité à agir tôt et avec discernement devient un levier décisif pour préserver la qualité du dialogue social.
